描述： 1、負(fù)責(zé)全廠生產(chǎn)管理，包括裁剪、車縫、整燙、包裝以及質(zhì)量控制、技術(shù)室樣衣組等；
2、負(fù)責(zé)廠內(nèi)訂單排產(chǎn)計(jì)劃，滿足客戶對(duì)質(zhì)量、貨期的要求；
3、負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)各部門主管、班組長(zhǎng)進(jìn)行管理、考核，以及新招聘人員考核、錄用審核；
4、負(fù)責(zé)對(duì)接客戶來廠驗(yàn)貨安排以及質(zhì)量問題跟進(jìn)改善；
工作業(yè)績(jī)：
1、從車縫工開始，努力做好每天工作，學(xué)好技術(shù)，給自己立下目標(biāo)要做到管理層；
2、從生產(chǎn)接單到安排成品出運(yùn)，每一環(huán)節(jié)都參與并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)要求，從沒發(fā)生批量質(zhì)量問題，沒有延遲過交貨期。

描述： 工作職責(zé)和業(yè)績(jī)：
負(fù)責(zé)緬甸隆生服裝廠營(yíng)運(yùn)管理工作。任職四個(gè)半月期間做提升了以下業(yè)績(jī)
1、原來23美元成本的基礎(chǔ)上降低了07點(diǎn)
2、原來每次單款出貨出現(xiàn)多次箱翻的情況下，經(jīng)過三個(gè)月時(shí)間基本上控制在了零翻箱的記錄
3、原來每周需要重補(bǔ)采購(gòu)1500個(gè)紙箱的基礎(chǔ)上，經(jīng)過三個(gè)月時(shí)間基本得到控制：主要原因是柜裝質(zhì)檢方式，后面采用掛裝質(zhì)檢方式
4、在原來12500平方米32條生產(chǎn)線的基礎(chǔ)上重新做了布局，如目視管理，設(shè)備擺放，倉(cāng)庫整改，面輔料供應(yīng)鏈回廠時(shí)間的系統(tǒng)控制，整體擺放整潔，客人驗(yàn)廠基本可以一次性通過。
5、因語言種類的原因組建了培訓(xùn)室，主要是為精益生產(chǎn)做培訓(xùn)基礎(chǔ)專
6、原來IE部不懂建立數(shù)據(jù)庫，通過實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，用了四個(gè)月時(shí)間左右對(duì)公司所有的產(chǎn)品重組，完成了百分之40左右數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，在我離職前已經(jīng)有5條生產(chǎn)線從原來的傳統(tǒng)生產(chǎn)模式，成功轉(zhuǎn)型了第一單元精益生產(chǎn)線模式，也為后續(xù)結(jié)構(gòu)調(diào)整起到復(fù)制性模式的作用
7、原來的財(cái)務(wù)/采購(gòu)申請(qǐng)/報(bào)批流程申請(qǐng)，基本從傳統(tǒng)管理模式成功轉(zhuǎn)型體系管理模式
8、結(jié)合當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的實(shí)際情況，重新設(shè)計(jì)了人員組織架構(gòu)一年制配置圖，從原來輔助人員數(shù)量的基礎(chǔ)減去了80人左右
9、結(jié)合當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的實(shí)際情況，重新設(shè)計(jì)了績(jī)效方案和獎(jiǎng)勵(lì)方案，在原來百分之69的出勤率增加到了百分91左右的出勤率，同時(shí)每月5號(hào)發(fā)薪后A、B類車縫工人辭工超過百分之六的情況下，基本控制在了百分之一以內(nèi)，成功督絕了當(dāng)?shù)赝獠抗?huì)的一些計(jì)謀

（母親身體不好）

描述： 服裝/紡織/皮革|5000-10000人|外資（非歐美）
工作描述： 工作簡(jiǎn)述：在職10余年，從基礎(chǔ)崗位做起，后晉升至廠長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)模式到自動(dòng)機(jī)械模式，精益生產(chǎn)的推行成功，從傳統(tǒng)模式到自動(dòng)機(jī)械模式，精益生產(chǎn)的推行成功。
1993年10月--1995年12月——車縫工(車位)
1996年1--1998年10月——技術(shù)部 (車版/紙版師)
1998年11月--1999年12月——裁剪部／副主任/主任
2000年1月--2001年2月——IE部/業(yè)務(wù)部，IE工程部副主任/業(yè)務(wù)部主任，﹝96年至2002年在柬埔寨金都市工作﹞
2001年3月--2002年3月——生產(chǎn)部/ 生產(chǎn)廠長(zhǎng)(精益生產(chǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人)
項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)

描述： 1、推行單件流水（TPS）生產(chǎn)系統(tǒng)（包括產(chǎn)前準(zhǔn)備、開款協(xié)調(diào)、生產(chǎn)平衡、效率分析、績(jī)效
考核、動(dòng)作研究、工序改善）﹔
2、工序的拆分與組合，完成工序後的推行與指導(dǎo)﹔
3、公司6S的策劃和具體推行與實(shí)施﹔
4、推行RFID數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，利用系統(tǒng)代替原始的紙飛操作﹔
5、GSD數(shù)據(jù)庫的建立與更新﹔
6、非增值工序的減少，員工技能的交叉培訓(xùn)，全能工的合理利用﹔
7、成本報(bào)價(jià)，建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)庫，制定車間生產(chǎn)工價(jià)，減少車縫過程中的非增值工序；
項(xiàng)目成果：
項(xiàng)目一：精益生產(chǎn)線
項(xiàng)目重點(diǎn)：流程再造，提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本、縮短生產(chǎn)周期，以更快的出貨速度及
更高的產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)于客戶。
項(xiàng)目職責(zé)：精益生產(chǎn)主要負(fù)責(zé)人之一，工作職責(zé)有：1、精益生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，如：流水線運(yùn)作模式（單件流水）、人員配備、機(jī)器配備、生產(chǎn)線布局（按照主流、支流格局排位，整個(gè)布局細(xì)節(jié)根據(jù)員工操作多種工序及衣車，由L型及U型布局組成）、員工作業(yè)方式（由原來的坐式操作改變成站立式作業(yè)）。2、負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)系統(tǒng)的推行工作，用深入簡(jiǎn)出的方法給車間管理及員工進(jìn)行精益生產(chǎn)理念培訓(xùn)。3、負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)系統(tǒng)維護(hù)與持續(xù)改善。
項(xiàng)目成果：通過精益生產(chǎn)系統(tǒng)改善流水運(yùn)作模式及人員作業(yè)方式，減少無價(jià)值工作，提升生產(chǎn)效率36.4%。
項(xiàng)目二： 制作車縫工序標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書（SOP）及標(biāo)準(zhǔn)手勢(shì)錄像
項(xiàng)目重點(diǎn)：讓員工通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)的車縫手勢(shì)及裁片擺放位置，減少無價(jià)值動(dòng)作，提高工作效率。讓新進(jìn)培訓(xùn)員工通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書更好的掌握該工序的技能要點(diǎn)。
項(xiàng)目職責(zé)：整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書及標(biāo)準(zhǔn)手勢(shì)錄像制作及推行工作。
項(xiàng)目成果：減少車縫作業(yè)無價(jià)值動(dòng)作，縮短新進(jìn)培訓(xùn)人員學(xué)習(xí)時(shí)間。
項(xiàng)目三：車縫工序改良及取消車縫工序
項(xiàng)目重點(diǎn)：降低生產(chǎn)成本
項(xiàng)目職責(zé);負(fù)責(zé)生產(chǎn)線車縫工序改善及無價(jià)值工序刪除，通過用GSD對(duì)車縫工序動(dòng)作分析，減少不必要的動(dòng)作。
項(xiàng)目成果：通過對(duì)車縫工序GSD動(dòng)作分析及刪除無價(jià)值動(dòng)作，降低SMA 10.2%。
項(xiàng)目四：GSD數(shù)據(jù)庫的建立與更新
項(xiàng)目重點(diǎn)：根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，制訂標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，建立GSD數(shù)據(jù)庫，并更新數(shù)據(jù)庫。
項(xiàng)目職責(zé)：負(fù)責(zé)整個(gè)數(shù)據(jù)的評(píng)估和審核，帶領(lǐng)GSD團(tuán)隊(duì)建立標(biāo)準(zhǔn)的GSD數(shù)據(jù)庫，并把標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作推行到車間，使員工的操作更標(biāo)準(zhǔn)，減少附余動(dòng)作，提高產(chǎn)量，提升效率；帶領(lǐng)GSD團(tuán)隊(duì)不斷創(chuàng)新，優(yōu)化動(dòng)作，增加輔助工具，減低成本。
項(xiàng)目成果：通過工具改良和刪除無價(jià)值工序，降低標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)15%